At etablere en professionel bestyrelse er et naturligt skridt for mange små og mellemstore virksomheder (SMV’er), der har ambitioner om vækst. Men det kræver, at man som leder og ejer er parat til at afgive kontrol. Hvad er de psykologiske barrierer der skal overvindes og hvilke forudsætninger, der skal være på plads før man går i gang?

En professionel bestyrelses funktion er med blikket udefra, at udfordre virksomhedens virkelighedsbillede, gøre opmærksom på blind spots, bidrage med økonomisk styring og strategisk sparring og i det hele taget sikre at virksomheden ledes professionelt. Ifølge god selskabsledelse, kan en velfungerende bestyrelse sætte turbo på virksomhedens udvikling og sikre, at ambitioner om vækst føres ud i livet.

Bestyrelsessamarbejde i SMV’er – en svær psykologisk balance
En SMV ejes ofte af en eller få personer, som vi for simpelhedens skyld kalder ejer. Næsten lige så ofte er der personsammenfald mellem ejer og ledelse i en SMV, hvorfor det stiller andre krav til bestyrelser i SMV’er end i børsnoterede virksomheder. Netop personsammenfaldet mellem ejer og leder betyder, at bestyrelsesarbejde i en SMV kan være en svær balance. Bestyrelsen skal som udgangspunkt arbejde for virksomhedens vækst og udvikling, men det er ikke altid denne dagsorden alene, der driver ejerlederen.

Psykologien spiller en stor rolle i bestyrelsesarbejdet i SMV’er. Det skyldes, at den ejerledede virksomhed, i modsætning til børsnoterede selskaber, kan undlade at lytte til bestyrelsens anbefalinger og ligefrem afsætte bestyrelsen, såfremt der opstår uenighed. Behovet for afgivelse af kontrol, hvis virksomheden skal vokse, er ofte en svær erkendelse for en ejerleder og det kan gøre det svært som bestyrelsen at arbejde for virksomheden bedste. Ejerlederens parathed til at give slip og lytte til andre, kombineret med bestyrelsesmedlemmernes forståelse for den svære balancegang, er altafgørende for et værdiskabende bestyrelsessamarbejde.

Ti forudsætninger for værdiskabende bestyrelsesarbejde

1.  Bestyrelsen er ikke statisk, men skal sammensættes, så den til enhver tid matcher virksomhedens fremtidige strategiske udfordringer og mål
2. Ejerlederen skal have det nødvendige mod til at afgive kontrol og indflydelse til sin bestyrelse
3. Ejerlederen skal være parat til at blive udfordret på sit virkelighedsbillede
4. Klar skriftlig aftale omkring rolle- og arbejdsfordeling mellem bestyrelse og direktør
5. En bestyrelsesformand med gennemslagskraft, der evner at holde ejerlederen fast på det aftalte
6. Klar strategisk retning nedfældet i en strategiplan, der har både ejerlederens og bestyrelsens fulde opbakning
7. Bestyrelsesmedlemmernes kompetencer skal supplere ejerlederens
8. Respekter forskellige holdninger, men nå altid frem til en fælles konklusion og beslutning
9. Lad fornuften råde og lyt til hvad hele bestyrelsen siger frem for blot enkeltpersoner
10. Bestyrelsesmedlemmer skal anerkende gruppedynamikkens betydning og løbende revurdere, hvorvidt samspillet fungerer optimalt. Man bør vedtage processer for, hvordan man samler information, opbygger viden og træffer beslutninger.

Sammensætning af bestyrelser
Bestyrelsens fornemste opgave er at arbejde for virksomhedens bedste og bør til enhver tid afspejle virksomhedens strategiske mål og udfordringer. Bestyrelsen skal derfor som udgangspunkt betragtes som en dynamisk størrelse, hvor udskiftning og omfordeling af roller er helt naturligt. Bestyrelsen skal sammensættes, så den har et tilpas miks af erfaringer og kompetencer både i forhold til den overordnede strategi, brancheindsigt og ud fra hensyn til en mere opgavespecifik erfaring. Derfor kan nogle bestyrelsesmedlemmer arbejde for en virksomhed over en længere periode, mens det for andre bestyrelsesmedlemmer giver mening, kun at være en del af bestyrelsen i en begrænset periode.